Caso de Estudio: Koenigsegg Extreme Tech Club
Artículo original publicado por Innovation360™ y traducido al español por Novus Concepta, Gold Partner de Innovation360.
La industria automotriz ha experimentado una transformación significativa y radical en los últimos años, con la llegada de vehículos inteligentes, conectados, eléctricos y autónomos liderando el cambio. Esta revolución tecnológica ha alterado los procesos tradicionales de manufactura y ha creado nuevos modelos de negocio y oportunidades de crecimiento.
Mientras otras industrias buscan impulsar la innovación y mantenerse competitivas, la renovación de la industria automotriz está aportando lecciones valiosas. En este artículo, exploraremos cómo las organizaciones pueden impulsar la innovación tecnológica extrema y adaptarse al panorama cambiante de sus respectivos sectores.
ÉRASE UNA VEZ…
Koenigsegg, Polestar, Lightyear, Aurobay, NEVS y Marell, junto con Innovation360 en colaboración con Space for Agenda 2030 —con la diseñadora espacial Cecilia Hertz, el astronauta Christer Fuglesang y la Agencia Espacial Europea—, se unieron para formar una colaboración tecnológica única en su tipo para la transformación radical. El reto fue deliberadamente incómodo:
"¿Cómo triplicamos la autonomía de nuestros vehículos eléctricos sin modificar la tecnología de las baterías?"
No era un reto técnico convencional. Era una apuesta estratégica que ninguna organización, por más capaz que fuera, podía resolver sola. Así nació el Koenigsegg Extreme Tech Club, una iniciativa de transformación radical liderada por Innovation360 que reunió a seis marcas del sector de movilidad de alto desempeño, más de veinte proveedores de materiales y tecnologías extremas, y un componente que pocos consorcios automotrices se atreven a incluir: la Agencia Espacial Europea.
“Para empujar los límites de la tecnología y crear nuevos productos que cambien la forma en que vivimos y trabajamos, formulamos una declaración de misión para el club: liberar el poder de las tecnologías extremas y los ecosistemas para resolver lo irresoluble y hacer posible lo imposible.”
Durante seis meses, realizamos el primer SPRiNT™ para la transformación radical del modo en que la industria piensa. Comenzamos con el reto de triplicar la autonomía de un vehículo sin cambiar su rendimiento. ¿Por qué? Porque toda innovación comienza con un sueño audaz. Nada debería ser imposible. Aún cuando no podamos resolver todo ahora, si empujamos los límites, inspiramos, lideramos y permanecemos en rumbo, la mayoría de las cosas son posibles. Al final, recopilamos más de 500 ideas, las agrupamos en 17 clústeres e iteramos varias veces en talleres. Luego realizamos experimentos, validamos hipótesis, reagrupamos y refinamos las hipótesis nuevamente. Al final del sprint de seis meses, presentamos seis clústeres, y nuestros socios y proveedores de alta tecnología realizaron inversiones, llevando los clústeres a pilotos conjuntos. Sin shark tanks, sin concursos: pura co-creación sin política ni fronteras.
EL CLUB
Video producido por Imitera AB, una compañía líder en XR dedicada a avanzar el estado del arte en ingeniería automotriz y transformación radial. Como miembro del club, creemos que nuestra experiencia en tecnologías de vanguardia, como la Realidad Virtual y Aumentada y el próximo Metaverso, puede ayudar a todos los socios y proveedores a empujar los límites de lo posible en el mundo automotriz.
La geometría poco habitual de la co-creación
El club se conformó con tres capas:
Socios estratégicos (6 marcas de alta tecnología en movilidad): Koenigsegg, Polestar, Lightyear, Aurobay, NEVS y Marell.
Proveedores curados de tecnología extrema (más de 20 organizaciones): entre ellos Aikolon, Betterfrost, BP Oil UK Limited, Elaphe, Flexound, Here, Imitera, New Cable Corporation, Optiphase Drive, Rapid Images, Research Institutes of Sweden, Semcon, Siili Automotive, Skey Network, Tactotek, Textreme, Bcomp, el proyecto HERA de la Universidad de Aquisgrán (Alemania) y Unikie.
Transferencia tecnológica espacial: la diseñadora espacial Cecilia Hertz, el astronauta Christer Fuglesang, ISAAC Space Technology Transfer y la Agencia Espacial Europea.
Liderazgo de proceso: Innovation360.
El modelo financiero fue tan deliberado como la composición. Compromiso económico real, alineado con la convicción de que cada participante debía contribuir, no observar. La inversión agregada del esfuerzo ascendió a 1.75 millones de dólares.
LA IMPORTANCIA DE UNA VISIÓN Y MISIÓN TANGIBLES PARA LA TRANSFORMACIÓN RADICAL
Uno de los discursos más icónicos de la historia es el de John F. Kennedy: "Elegimos ir a la Luna", pronunciado el 12 de septiembre de 1962. En este discurso, Kennedy desafió al pueblo estadounidense a apuntar a la Luna y comprometerse con una visión de exploración espacial. Este desafío era ambicioso, además de inspirador, y unió a la nación detrás de un objetivo común.
Al construir una visión para tu propia organización, puedes extraer varias lecciones clave del discurso de Kennedy:
Declara tu visión de forma clara y concisa. La visión de Kennedy era simple y fácil de entender: "Elegimos ir a la Luna". Al hacer su visión clara, capturó la imaginación del pueblo estadounidense y los inspiró a actuar.
Comunica tu visión de manera inspiradora y motivadora. El discurso de Kennedy estaba lleno de emoción y pasión, lo que motivó a las personas a actuar y trabajar hacia la meta.
Haz que tu visión sea desafiante pero alcanzable. La visión de Kennedy de ir a la Luna era ambiciosa, pero también alcanzable con la tecnología y los recursos disponibles en ese momento, aun cuando las personas no supieran cómo hacerlo. Al fijar una meta desafiante pero alcanzable, inspiró a la gente a trabajar en conjunto hacia el objetivo común de encontrar el camino por delante.
Comunica la importancia de la visión. Kennedy enfatizó que ir a la Luna no se trataba solo de ganar una carrera, sino de mostrarle al mundo lo que Estados Unidos podía lograr. Al comunicar la importancia de la visión, ayudó a unir a la gente detrás de la causa.
Lidera con el ejemplo. El presidente y su equipo se comprometieron a alcanzar la meta y trabajaron arduamente para liderar con el ejemplo.
Al seguir estas lecciones clave, puedes crear una visión que sea inspiradora, motivadora y alcanzable para tu propia organización.
Una visión es una herramienta poderosa que puede inspirar y motivar a las personas a trabajar juntas hacia un objetivo común. En nuestro caso, queremos inspirar a las personas a desarrollar soluciones extremas para problemas extremos.
LO QUE LOS DATOS NOS DICEN
Los datos e investigaciones de Innovation360 han demostrado que la colaboración, un propósito superior, objetivos claros, la disposición a aprender del fracaso y la aceptación de la incertidumbre son esenciales para el éxito en innovación. Esto subraya la importancia de crear el entorno adecuado para la innovación dentro de una organización, una industria y una nación. Para lograrlo, los responsables de políticas públicas, las universidades y las industrias deben comprender e implementar estos hallazgos clave. Adicionalmente, los sistemas de creencias y valores subyacentes deben alinearse con estos principios para impulsar la innovación y el éxito. En conjunto, los datos indican que cultivar una cultura de colaboración, propósito y aprendizaje impulsará la innovación y promoverá el éxito dentro de una sola organización, un clúster de organizaciones, una industria y una nación, así como en sistemas laterales como la UE, la ONU y el TLCAN.
Colaborar. Si hacemos crecer el pastel en lugar de encogerlo, todos estamos mejor. Cuando el pastel es más grande, podemos disputarlo. Pero no tiene ningún sentido perjudicar a todos nuestros consumidores y clientes destruyendo el planeta.
Creer. El propósito superior, la razón de ser, o una visión bien articulada: eso es lo que nos hace sobrevivir y nos lleva de una curva S a la siguiente. Las dificultades siempre llegarán, pero puedes planearlas, prepararte y terminar como el ganador en lugar del perdedor.
Fijar y desglosar objetivos. Los seres humanos, de tiempo en tiempo —especialmente en los buenos tiempos—, han mostrado un patrón histórico de no planear hacia adelante. No convertimos los objetivos en acciones porque es incómodo y difícil. Esta es la primera lección para evitar fracasar en grande. Es difícil ser humano, pero esconderse para solo ser golpeado por el impacto más tarde no mejora las cosas.
No temer al fracaso, especialmente cuando todo está bien y la vida es fantástica. Evitamos hacer cualquier cosa que pueda poner en riesgo lo que tenemos. Pero en realidad, este es el mayor riesgo. Nada permanece quieto: el cambio es la única constante. Recrear el ayer y creer que todos los demás harán lo mismo es un enfoque ingenuo. Estamos en una lucha constante, impulsada por nuestra libre voluntad.
Aceptar la incertidumbre. Pedir una bola de cristal es absurdo. No hay bola de cristal. Sin embargo, contamos con buenas herramientas a nuestra disposición, utilizadas en el club y en otros lugares, para gestionar y planear los muchos futuros posibles, y para mostrarnos cómo afrontar y actuar. Solo un necio pide una respuesta cuando no la hay. Esto ha sido evidente en cada una de las fases cíclicas de nuestra historia: pandemias, calentamiento global, guerra, el ascenso y caída de civilizaciones, contaminación, etcétera. ¿Cuál es el próximo ciclo que viene? Tal vez uno de los ya mencionados, o quizás uno nuevo, como la inteligencia.
LECCIONES APRENDIDAS AL IMPULSAR LA TRANSFORMACIÓN RADICAL: EL PODER DE COMPARTIR SOLUCIONES E IDEAS
La innovación es un aspecto crucial de cualquier negocio, y debe utilizarse para mantenerse por delante de la competencia. El proceso de co-creación es una forma efectiva de generar nuevas ideas y soluciones. La ausencia de restricciones en forma de propiedad intelectual, acuerdos de confidencialidad y otras barreras legales potencia enormemente el poder de compartir soluciones e ideas.
Una lección clave aprendida de este proceso es la importancia de comenzar con una visión y un reto comunes. Este enfoque permite generar ideas y soluciones sin pasar horas con equipos legales elaborando códigos de conducta para los socios. Es un movimiento audaz, ya que requiere compartir ideas, pensamientos y comentarios en una herramienta común, frente a extraños, competidores y potenciales socios de negocio.
Otra lección aprendida es la importancia de tener un objetivo y una visión común que vaya más allá de los intereses particulares de los participantes. Establecer un nivel de innovación muy general y visionario contribuye al éxito del proceso. Los individuos y los grupos deben comprender la naturaleza del reto, perseguir un objetivo común y crear un "sentido de equipo" en el proceso.
Para crear una visión común que no sea específica de una sola organización, los líderes deben construir una visión que las personas puedan comprender fácilmente y utilizar para desarrollar sus mejores soluciones. Este enfoque fomenta la colaboración y el intercambio de ideas y soluciones, conduciendo a una innovación más efectiva y eficiente.
El poder del proceso de co-creación se potencia cuando las personas pueden compartir libremente soluciones e ideas, particularmente cuando no están restringidas por propiedad intelectual, acuerdos de confidencialidad y otras barreras legales. Los individuos y los grupos deben comenzar con una visión común, tener un objetivo común que vaya más allá de los intereses particulares de los participantes, y crear una visión que no sea específica de una sola organización. Al implementar estas lecciones, las organizaciones pueden cultivar una cultura de colaboración e innovación, llevándolas al éxito en el largo plazo.
RECOMENDACIONES PARA LA INDUSTRIA Y SUS LÍDERES
El Extreme Tech Club no es replicable como receta. Es replicable como lógica.
La lógica de que ciertos retos —los que realmente definen el futuro de una industria— no se resuelven dentro de los muros de una sola organización, ni con los recursos de un solo departamento de I+D, ni siguiendo los mecanismos tradicionales de financiamiento que premian lo ya probado.
Se resuelven cuando:
La visión es lo suficientemente clara y audaz como para alinear a competidores en torno a un propósito común.
Las barreras de propiedad intelectual y los acuerdos legales se diseñan para habilitar la co-creación, no para frenarla.
El financiamiento se reorienta hacia la experimentación y el aprendizaje, no hacia el blindaje del statu quo.
La inclusión de perspectivas diversas —incluso las que tradicionalmente no formaban parte del sector— se vuelve un criterio de diseño, no una concesión.
La industria automotriz europea está adoptando esta lógica. La pregunta abierta es cuánto tardarán otros sectores —y otras regiones— en hacerlo.
¿Y tu organización?
Cuando llega un reto que rebasa tu capacidad interna, ¿lo postergas, lo fragmentas en proyectos seguros, o lo conviertes en una apuesta estratégica que valga la pena compartir con otros?
Porque el cuello de botella casi nunca es la creatividad.
Es la decisión de plantear el reto con suficiente ambición como para que valga la pena resolverlo.
En conclusión, para avanzar en la industria y la sociedad, los líderes deben construir una industria fuerte y competitiva buscando la innovación que ya está presente, incluyendo creativamente el capital humano y los recursos organizacionales, siendo más inclusivos al construir un equipo de innovación, lanzando visiones audaces, aceptando el fracaso y celebrando los aprendizajes, y evitando crear financiamiento público basado en métodos y conceptos ya probados. Al seguir estas recomendaciones, la industria y la sociedad pueden cultivar una cultura de innovación y competitividad, conduciéndolas al éxito en el largo plazo.
MIEMBROS DEL PROYECTO
Socios: Koenigsegg, Polestar, Lightyear, Aurobay, NEVS y Marell, junto con Innovation360 en colaboración con Space for Agenda 2030, con la diseñadora espacial Cecilia Hertz, el astronauta Christer Fuglesang y la Agencia Espacial Europea.
Proveedores de alta tecnología: Aikolon, Betterfrost, BP Oil UK Limited, Elaphe, Flexound, Here, Imitera, New Cable Corporation, Optiphase Drive, Rapid Images, Research Institutes of Sweden, Semcon, Siili Automotive, Skey Network, Tactotek, Textreme, Bcomp, proyecto HERA (Universidad de Aquisgrán), Unikie.